Choisir ses investissements informatiques pour délivrer de la valeur

DATE DE CREATION : 12/06/2010

   Les investissements informatiques délivrent-ils la valeur ajoutée espérée par les entreprises ? Pour tenter de répondre à cette question, prenons un exemple d’entreprise qui a pour activité la production de téléphones portables. Cette société est internationale, réalise l’ensemble des activités d’une entreprise manufacturière depuis 25 ans et fait appel à de la sous-traitance en complément de sa main d’œuvre interne.

D’un point de vue très simplifié, la direction informatique réalise les grandes activités ci-dessous

- Gestion de la stratégie informatique

• Définition de la politique SI et des investissements associés,
• Conseil aux décideurs de l’entreprise pour les choix d’investissements et de solutions SI,
• Optimisation du rapport « Valeur ajoutée SI / Coûts »

- Gestion du SI

• Construction du Système d’Information (SI) à travers le développement d’applications informatiques et des infrastructures qui les supportent,
• Maintenance du SI et des infrastructures qui les supportent,
• Déconstruction du SI à travers le démantèlement des applications, informatiques et des infrastructures qui les supportent,
• Surveillance opérationnelle et incidentologie

- Support aux utilisateurs

• Déploiement des applications informatiques et des moyens technologiques qui permettent aux utilisateurs d’exercer leur métier,
• Support aux utilisateurs au niveau technique et applicatif

Le SI de l’entreprise répond globalement aux besoins des utilisateurs et durant la période de crise, les investissements ont été gelés, les projets importants décalés et les coûts réduits de 25% en supprimant une partie des activités de support et de maintenance des applications.

L’axe majeur de la politique menée par notre « entreprise» a été dicté par des réductions de coûts et donc de budget avec comme ligne directrice « le Benchmark des entreprises concurrentes »

Pour tenter de répondre à la question initiale sur notre exemple « Les investissements informatiques délivrent-ils la valeur ajoutée espérée par les entreprises ? », affinons la question générale et apportons un début de réponse :

• est-ce que la suppression des 25% du budget est une bonne chose ?

=> Oui si elle est en ligne avec les orientations de l’entreprise pour baisser le budget de chaque direction et pour tenir les indicateurs (MOP, profitabilité, etc.) et si aucun risque n’est couru pour sauvegarder le patrimoine SI de l’entreprise.

D’une façon générale, une baisse de budget peut être vue comme une orientation générale qu’il faut prendre comme une contrainte dans la déclinaison de la stratégie de l’entité gérée.

• est-ce que les activités supprimées lors de la baisse du budget sont les bonnes ?

=> La réponse est conditionnée par les choix de l’entreprise pour délivrer sa valeur. Si l’entreprise a décidé de faire de la satisfaction utilisateur sa priorité, alors toute baisse de budget a une incidence sur cette valeur. Il faut se projeter dans le futur pour identifier l’impact de cette baisse de budget ou d’activité sur la mesure de l’indicateur cible. Si ce travail n’est pas fait et/ou que l’indicateur descend en dessous de limites basses, alors le choix stratégique de supprimer ces activités n’aura pas créé de valeur mais au contraire en aura fait perdre et donc aura été un mauvais choix même si l’indicateur budget est tenu.

• est-ce qu’une baisse de budget sur une activité peut avoir des incidences sur une activité connexe ?

=> Oui, dans notre exemple : baisser un budget d’activité de maintenance peut avoir des conséquences irréversibles sur un parc informatique si les limites basses sont atteintes (SLA sous la limite, nombre de ressources dédiées trop faible pour régler un incident, niveau de compétences des ressources inadapté à l’activité actuelle, etc.). Pour ce dernier cas, si le choix a été fait en considérant que le produit « SI » était d’une qualité parfaite (au niveau incidentologie) et qu’aucun nouvel investissement ne devait être fait dans les 10 ans à venir, alors le choix est bon. Si ces paramètres n’ont pas été pris en compte pour la décision de réduire le budget alors c’est un mauvais choix quelque soit le résultat cible visé.

En synthèse, il convient :

• d’établir un lien précis entre les KPI de l’entreprise et leur déclinaison au niveau de la direction informatique,
• de connaître parfaitement le triplet « POO » (cf article : La structuration des processus métiers et des objets IS en entreprise) qui contribue à chacun des KPIs de la direction ainsi que les liens entre ces différents processus,
• de connaître parfaitement la phase et la maturité du triplet « POO », c'est-à-dire savoir par exemple si un processus est au stade de la définition, des premiers déploiements ou est en vie série depuis 10 ans,
• enfin, d’identifier si ce triplet POO va contribuer à la stratégie cible.

pour identifier en permanence :

• les processus que l’on doit garder ou renforcer en ressources,
• les processus que l’on peut retirer progressivement,
• les processus pour lesquels il convient de garder des ressources au bon niveau de compétence,
• les processus pour lesquels il convient de créer des nouvelles compétences.

Pour tous ces cas, l’adéquation charges/ressources devra être optimisée en permanence pour par exemple ne pas garder un nombre important de ressources qui définissent et déploient ce processus alors que ce processus est certifié ISO en termes d’exécution, d’auto-surveillance et d’optimisation permanente au sein de l’organisation propriétaire (cf article : Comment optimiser le fonctionnement d'une organisation ?)

Dans le prochain article, nous verrons comment définir, instrumenter et mesurer ces chaines de valeur, source de bons choix d’investissement et de performance d’une entreprise.

© Thierry BEL ([e-mail])