Les paradoxes de l’architecture

DATE DE CREATION : 13/05/2007

Les paradoxes de l’architecture…  

L’entreprise doit faire face à des challenges importants tels que la maîtrise des coûts, l’extension géographique, la conquête de nouveaux marchés, l’accélération du développement de ses produits et services.

Elle est confrontée à de nombreux paradoxes lors de la mise en place de sa stratégie.

D’un point de vue processus et SI, elle doit définir et déployer des standards pour déployer son savoir-faire mais aussi répondre aux nouvelles demandes de ses clients rapidement.

D’un point de vue organisation, elle doit morceler en interne et en externe différents secteurs pour paralléliser le travail et profiter des opportunités de réduction des coûts auprès des spécialistes et des marchés plus compétitifs mais aussi intégrer plus rapidement et efficacement les différents travaux réalisés par les partenaires et les fournisseurs.

L'architecture d'entreprise (EA en Anglais) est une des solutions pour gérer ces paradoxes puisqu'en structurant et en organisant les éléments ci-dessus, elle va permettre de mieux comprendre leurs articulations et aussi de mieux agir sur les bons constituants à modifier pour atteindre l'enjeu métier visé.

L'intérêt de "l'Enterprise Architecture" dans l'entreprise est parfois mal compris et n'est pas encore suffisamment reconnu. Pourtant, à travers les étapes franchies ces 5 dernières années, des réponses concrètes et pragmatiques ont été apportées aux différents enjeux passés et surtout ont permis de répondre présent pour préparer le futur.

Les travaux de cartographie réalisés sur les processus, fonctions, applications et données ont été un pré-requis à tous les travaux suivants. Ils ont permis de capitaliser le patrimoine applicatif de l'entreprise à des fins de capitalisation et de compréhension de celui-ci.

L'enjeu "d'aligner le SI sur les priorités Business" qui était une des priorités de l'urbanisme, a été en parti tenu grâce à la mise en place des schémas directeurs qui ont permis au niveau de l'entreprise de définir :

· les enjeux et les dysfonctionnements métiers,

·  les enjeux et les dysfonctionnements SI,

· les cibles fonctionnelles et applicatives à mettre en place,

· les projets prioritaires à lancer.

L'exécution rigoureuse de ces Schémas directeurs et leur mise à jour périodique à chaque exercice budgétaire permettra d'atteindre totalement l'objectif visé à condition de bien respecter les critères de priorisation issus des KPI d'entreprise. Une priorisation locale traditionnellement faite part les MOA opérationnelles mettant en avant la réalisation d'applications destinées à régler des besoins particuliers ne permettrait pas d'atteindre cette cible.

Les actions transverses sont devenues essentielles pour répondre L'enjeu de "rationalisation applicative" lié à la diminution des coûts des fonctions tertiaires n'aurait pas pu être atteint sans une connaissance précise du Système d'Information (cartographie) ni sans une vision cible du SI en terme d'architecture (SD, préconisations d'architecture, déploiement des standards).

L'EA sera un passage obligé pour répondre aux enjeux futurs (toujours plus de réactivité et de flexibilité du SI, contraintes budgétaires renforcées, ). Aujourd'hui, sa valeur ajoutée réelle n'est pas toujours visible au sein des organisations parce qu'elle fait partie des directions de support  et que les travaux cités ci-dessus sont mis en visibilité par les Directions qui gèrent la relation avec les clients et qui construisent les budgets (alors que la politique, les règles, la stratégie et le pilotage des travaux ont été pilotés par l'organisation supportant l'EA).

Demain, les Entreprises qui ne sauront pas mesurer la valeur apportéé par l'EA se sépareront de cette fonction, les autres pourront encore mieux exploiter le traitement de l'information dans la création de valeur pour l'entreprise. Les autres activités métiers très couplées au SI devront elles aussi être priorisées et organisées en // pour aligner l'ensemble des actions réalisées par l'entreprise sur la stratégie de celle-ci.

Thierry BEL