Impacts d'une décision sur la vie opérationnelle

DATE DE CREATION : 28/12/2005

Impacts d'une décision sur la vie opérationnelle
Vivre en société ou en entreprise implique de régir et de réguler les individus qui inter-agissent entre eux dans le cadre de leur activité privée ou de leur activité professionnelle. Si l'on regroupe l'ensemble des règles, lois, décisions politiques dans le terme "gouvernance" et que l'on nomme les activités opérationnelles "vie opérationnelle", quelles sont les interactions entre les 2 notions décrites et comment ces dernières s'impactent-elles mutuellement ?
Avant de rentrer dans le vif du sujet, retour sur les propos de Marx qui affirmait que les idées et la créativité sont issues de l'expérience et que c'est en vivant une situation et en détectant des dysfonctionnements que l'on peut orienter le futur. On peut faire une analogie de cette théorie à un asservissement en automatisme : une consigne est entrée dans le système, le système exécute une action, un capteur mesure le résultat de l'opération, remonte l'information au contrôle-commande qui régule le système global et renvoie un ordre corrigé en fonction de la  consigne initiale...
Comment ce processus fonctionne t'il dans le cadre d'une entreprise, comment les orientations stratégiques sont-elles traduites dans la vie opérationnelle de l'entreprise, y-a t'il un impact réel de l'une sur l'autre, faut-il attendre de mesurer qu'une action se passe mal pour corriger les orientations ?
Il faut distinguer 2 types de situations, les actions qui ont un résultat "physique" immédiat lorsqu'elles sont décidées puis exécutées et les actions "stratégiques" qui sont censées régler le problème pour lequel elles ont été imaginées. Exemple, il pleut, je souhaite ne pas être mouillé, je décide d'acheter un parapluie, de l'ouvrir => l'effet est immédiat, l'objectif est atteint. Autre situation, les ventes de ma société baissent, je décide de baisser le coût des produits, l'effet n'est pas garanti !
On peut donc affirmer sans trop se tromper qu'une action exécutée aura un effet par rapport à l'objectif souhaité si elle est physiquement liée au résultat et si aucune contrainte externe non prévue ne vient perturber le système. On sait le démontrer par expérience parce que le résultat est quasi systématique par rapport à l'action. Dans le cas où une action générique est décidée suite à une décision stratégique, le problème est plus complexe et le résultat obtenu peut ne pas être à la hauteur des espérances.
Pour tenter de mieux comprendre ce raisonnement, il faut d'abord identifier l'ensemble des constituants "système" utilisés. La vision est le premier élément, elle est la manière de voir, de concevoir, de comprendre une situation. Elle se caractérise par des macro-actions issues d'hypothèses et se mesure par des objectifs chiffrés. Il faut ensuite définir une stratégie, c'est à dire identifier et agencer des actions entre-elles pour atteindre ces objectifs. Des priorités sont données à ces actions en prenant en compte leur contribution à des indicateurs de l'entreprise, leur réalisation possible dans le temps à un coût accepté. Le plan d'actions matérialise ensuite l'ensemble des actions chiffrées et planifiées.
Même si la stratégie élaborée est celle qui permet d'atteindre les objectifs affichés dans la vision, il est essentiel que le plan d'actions déduit de la stratégie et priorisé dans la politique d'entreprise soit partagé et décliné de façon similaire dans tous les secteurs concernés. En effet, la réussite des actions va dépendre de la capacité qu'a l'organisation d'intégrer et de déployer ces actions dans son fonctionnement opérationnel et surtout de régler les contraintes issues des changements provoqués par les actions connexes. Si ces ajustements mutuels ne sont pas effectués voir négociés pour priorisation entre ces différentes actions, les résultats locaux ne permettront pas d'atteindre la cible initiale et les résultats ne seront pas au rendez-vous.
Si la vision, la stratégie, la plan d'actions et le déploiement organisationnel des actions sont bons et cohérents entre eux, les résultats attendus pourront être optimisés en cas de dérive, en ajustant les actions entre-elles et en répercutant les contraintes sur les actions voisines. Par contre, si les items de chacune des parties mentionnées ci-dessus ne sont pas liés entre eux par des relations logiques, démontrables en terme de "action-réaction", les actions menées pourront ne pas contribuer à atteindre la stratégie visée initialement. Les indicateurs de la 'vie opérationnelle' ne seront pas conformes aux objectifs de la consigne et il faudra soit réitérer le processus en respectant les liens entre étapes, soit ajuster les processus opérationnels si l'on est proche des indicateurs.
Constater un dysfonctionnement, c'est bien, garantir un résultat, c'est mieux ! Dans le prochain article, nous verrons comment réaliser ces étapes en identifiant les liens qui les unissent, source de semi-réussite pour décliner une vision en une stratégie et en un plan d'actions efficaces.
 © Thierry BEL