Mesurer la valeur ajoutée d'une organisation

DATE DE CREATION : 06/05/2012

 

« VALEUR » création de valeur, valeur ajoutée métier, valeur économique, etc. : toutes les entreprises et/ou les cabinets de consulting parlent de valeur en 2012. En effet, elles sont soumises aux contraintes financières et à la compétitivité mondiale qui les obligent à réduire leurs coûts d’opérations tout en maintenant un niveau de service au plus haut.

 

Dans cet article, je fais un zoom sur la valeur ajoutée qu’une organisation doit délivrer dans l’environnement contraint décrit ci-dessus, en éliminant les opérations qui n’apportent pas de valeur à l’entreprise et en optimisant celles qui ne sont pas d’une grande efficacité. Cette valeur ajoutée contribue à la valeur économique produite au sein de l’entreprise, mais cette dernière n’est pas l’objet de l’article. Avant de décliner le sujet, voici quelques définitions utilisées dans certains de mes articles précédents, je décris le triplet « POO » ainsi :

-         Processus,

-         Organisation,

-         Outils.

 

De façon un peu plus détaillée,

-         Processus englobe l’ensemble des Activités et Tâches élémentaires qui sont réalisées dans une entreprise,

-         Organisation englobe les Centres de coûts, Services organisationnels et Ressources qui réalisent les Processus,

-         Outil englobe l’ensemble des Moyens, Méthodes, Matériels et Systèmes d’Information qui supportent et/ou permettent de réaliser les Processus.

 

Sur le schéma ci-dessous, le Triplet « POO » est représenté en Bleu, les messages In (MI) et Out (MO) représentent les livrables consommés et/ou produits par les processus. Ces messages sont de différents types (MO1, MO2, MO3, MOx), ils sont le fruit d’une activité qui produit un résultat.

 

 Afin de déterminer quels sont les processus qui apportent de la valeur à l’entreprise, détaillons les différents cas qui peuvent exister dans le fonctionnement d’une organisation :

1.      le cas N°1 est un processus qui consomme des messages en entrée et qui ne produit aucun résultat en sortie. Des ressources de l’entreprise sont consommées pour réaliser des activités mais quelque soit le travail effectué, rien ne sort du processus.

 

2.      le cas N°2 est un processus qui ne consomme pas de message en entrée, l’organisation et/ou les ressources s’auto-génèrent de l’activité et le ou les résultats produits ne débouchent sur aucune utilisation de ce même résultat par un autre processus en aval.

 

3.      le cas N°3 est un processus qui consomme des messages en entrée et produit des résultats en sortie qui ne débouchent sur aucune utilisation par un autre processus en aval.

 

4.      le cas N°4 est un processus qui consomme des messages en entrée et produit des résultats en sortie, les résultats sont réutilisés par la même organisation en circuit fermé et aucune utilisation n’en est faite en aval par un autre processus consommateur.

 

Pour ces 4 cas, les ressources consommées par l’organisation ne délivrent aucune valeur pour l’entreprise et les outils et moyens mis en œuvre pour réaliser des tâches sans valeur ajoutée sont des sources de coûts qui n’apportent rien à l’entreprise.

 

5.      le cas N°5 (Processus P2) est un processus qui consomme des messages en entrée et produit des résultats en sortie. Ce processus est connecté à des processus en amont et en aval, il créé de la valeur si le macro-processus qui l’encapsule, lui-même apporte de la valeur.

 

6.      le cas N°6 (Processus P4) est un processus qui consomme des messages en entrée et produit des résultats en sortie. Ce processus est connecté à des processus en amont et en aval, il créé de la valeur si le macro-processus qui l’encapsule, lui-même apporte de la valeur. Par rapport au cas précédent, ce processus est connecté à de nombreux processus en amont et en aval et de nombreux flux sont échangés entre ces processus. On peut supposer qu’il apporte plus de valeur que le précédent puisque les consommateurs en aval sont plus nombreux.

Après avoir décrit différents scénarii qui montrent la création ou la non création de valeur à travers les flux échangés avec des processus en aval, les postulats suivants peuvent être exprimés sans trop se tromper :

• un processus qui ne délivre pas de message en sortie ne produit pas de valeur, l’organisation qui le produit doit être revue, les ressources qui le réalisent et les moyens utilisés sont un coût pour l’entreprise et doivent donc être réaffectés,
• une organisation qui vit en circuit fermé, qui s’auto-alimente en messages consommés et produits, n’a aucune utilité pour l’entreprise car elle ne produit aucune valeur, elle doit être revue,
• Un processus qui interagit avec de nombreux processus et qui produit de nombreux messages consommés par d’autres processus créé de la valeur, l’organisation et les ressources qui le réalisent sont utiles à l’entreprise, les outils et moyens mis en œuvre pour le délivrer sont source de rentabilité pour l’entreprise.

 

A partir des postulats émis, on peut calculer la VA d’une organisation en divisant les flux sortants d’un processus par les flux entrants du même processus (à condition que ces flux soient connectés en amont et en aval à d’autres processus réalisés par d’autres organisations que celle qui a produit le dit processus). Plus le ratio sera élevé, plus la valeur ajoutée apportée par le processus et l’organisation qui le réalise sera grande.

 

Après avoir sélectionné les processus à forte valeur ajoutée (bien intégrés dans les processus d’entreprise et utiles) et réorganisé les processus sans VA, il faudra calculer la valeur économique de chacun d’eux en utilisant un autre modèle qui sera décrit dans un prochain article.

 

Bonne lecture...

 

© Thierry BEL ([e-mail])