Benchmarking et résultats

DATE DE CREATION : 25/09/2009

 

   Depuis plusieurs années, les cabinets de consulting dont le cœur de métier est le « Benchmark » ont fait croire aux grands patrons d’entreprise qu’il suffisait de se comparer aux entreprises ‘best in class’ sur un marché pour devenir le leader du marché, bien sûr en reconduisant plusieurs années de suite l’étude de comparaison avec les concurrents afin d’entretenir leur fond de commerce.

 

Avant d’approfondir le sujet dans le contexte de l’entreprise, prenons l’exemple d’un athlète de décathlon qui est 10° mondial et qui souhaite devenir le N°1.

Cet athlète a une certaine constitution, avec des qualités intrinsèques liées à ses origines (puissance, endurance, dynamisme, tonicité, souplesse, etc.), il est très performant sur 1/3 des épreuves, moyennement performant sur 1/3 des épreuves et un peu plus faible sur le dernier tiers des épreuves. Afin de devenir le N°1, il décide de faire appel à un cabinet de consulting qui pratique le benchmark pour comparer ses performances à celles des 3 premiers mondiaux.

Le cabinet qui travaille déjà avec les 9 premiers mondiaux a une base de données qui contient l’ensemble des résultats des compétitions officielles depuis 10 ans (par type d’épreuve, par compétition, par année, etc.) et les points forts/faibles de chacun des athlètes.

 

Après avoir travaillé avec ce nouveau client, un premier résultat montre à notre athlète qu’effectivement il est 10° mondial, qu’il a des points forts (épreuves de vitesse et de saut) et des points faibles (lancers), et que pour s’améliorer sur ses points faibles (épreuves de force), il doit « copier » ce que fait le N°1 qui est leader sur ce type d’épreuves. Le N°10 propose au N°1 de faire un comparatif des méthodes d’entrainement de chacun et recopie les méthodes du N°1 sur les épreuves pour lesquelles il est le moins performant.

 

Après une saison d’entrainement, notre athlète « benchmarké » a pris 10 kg de muscles, s’est un peu amélioré sur les épreuves de lancer. Le cabinet fait une nouvelle mesure et montre au N°10 qu’il s’est amélioré dans le classement des épreuves de lancer.

Lors de la saison suivante, des points faibles sont identifiés et des solutions similaires sont proposées (recopier les méthodes du meilleur), le cabinet montre au N°10 qu’il a progressé dans le classement et qu’il est maintenant dans le Top 5 (sur ses graphiques issus de son expérience et dont personne ne connait les processus).

 

Après 3 années passées, notre athlète a progressé sur chacun des points faibles identifiés, mais il est toujours 10° au classement mondial (résultats des épreuves). Que s’est-il passé ?

Le cabinet montre qu’il est dans les 5 premiers et il est toujours 10° !

Pour progresser sur ces points faibles, il a changé ses méthodes d’entrainement, ses qualités physiques ont changé et il a stagné ou régressé sur ses épreuves préférées (et les autres athlètes ont progressé sur ces dernières). Au global, le niveau général des athlètes s’est amélioré, la compétitivité est plus grande, mais l’athlète N°10 est toujours N°10.

 

Bilan de l’histoire :

-          le cabinet de consulting s’est enrichi (il mesure 10 clients chaque année),

-          la compétition mondiale a un niveau plus élevé,

-          la compétitivité a engendré de la tension pour nos athlètes qui ont dû recourir à du dopage pour rester au plus haut niveau ou ne pas être dépressif (le plaisir de concourir n’étant plus présent et l’entrainement ne payant plus)

-          le cabinet de consulting propose maintenant à ses 10 clients comment mieux gérer l’effort et leur stress dans une compétition + difficile…

è Toutes ressemblances et/ou similitudes avec des fonctionnements similaires en entreprises ou dans l’économie mondiale sont fortuites…

 

La morale de l’histoire, c’est que les résultats sont les seuls indicateurs qui mesurent si une entreprise et/ou une organisation sont performantes ou non. Cela ne signifie pas qu’il ne faut pas mesurer d’autres indicateurs liés aux valeurs de l’entreprise (politique de l’emploi, politique écologique, politique de l’épanouissement des collaborateurs, …) mais en aucun cas on peut se fier aux résultats de consultants qui entretiennent le système « Benchmarking » qui les fait vivre indépendamment des résultats réels de l’entreprise.

Pour mesurer les résultats décrits ci-dessus (résultats de performance de l’entreprise ou résultats liés aux valeurs de l’entreprise), il faudra définir des indicateurs concrets, mesurables et non issus des méthodes des sociétés de consultants qui ont fait la mesure (Chiffre d’Affaire, résultat net / CA, résultat net de son activité / CA, etc.)

L’autre morale de l’histoire, c’est que les entreprises sont comme les athlètes décrits dans l’exemple ci-dessus, elles ont des points forts et des points faibles issus de leur histoire, de leurs valeurs, des processus qu’elles exécutent, de leur SI qui supportent les processus et de l’organisation mise en place pour la faire fonctionner. Vouloir comparer et copier les meilleurs est sans doute un moyen de progresser et d’améliorer ses points faibles, mais dans tous les cas, il faudra étudier l’ensemble du triplet (Processus / Outils / Organisation : voir article qui parle du sujet sur ce Blog) pour en tirer le meilleur parti et adapter les évolutions en conséquence et ne pas se contenter d’appliquer une démarche copiée sans l’adapter au contexte de l’entreprise.

 

© Thierry BEL